企业拜访报告

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「企业拜访报告」

企业名称：深圳华侨城

拜访时间：2006年1月11日

面对香港Disney Land开业的深圳华侨城

Facing the Challenge of Hong Kong Disney Land

------探访深圳华侨城面对世界主题公园巨头的竞争战略和策略

（Competitive strategy and tactics of 华侨城 on facing world leader）

第一部分 选择该拜访学习课题的原因？（Reasons to choose this theme）

第二部分 选择该企业的原因？（Reasons to choose this Enterprise）

第三部分 通过拜访学习到的内容（What we acquired from the visit？）

第四部分 可以借鉴的经验 （Experience we can learn from）

第一部分 选择该拜访学习课题的原因？

Reasons to choose this theme

企业之间的竞争，尤其是和世界领先企业的竞争，是挑战企业的重要课题。竞争环境中的战略和策略的制定和实施是企业成功的关键。

通过访问，我们来回顾自从DISNEY LAND宣布在香港开设之后，深圳华侨城集团的战略方针和对策，来学习如何采取合适的战略和对策应对世界领先企业的竞争。

（To underline the strategy and tactics of 华侨城 on facing the giant competitor of Disney Land in Hong Kong）

第二部分 选择该企业的原因？

Reasons to choose this Enterprise

u 据报道，香港DISNEY LAND每年可接待560万人次游客，其中内地、海外、香港本地游客各占1:3. 开业第一年大约能吸引游客700万人次左右，其中200多万是内地游客，而这200多万人次游客可能来自华南市场，特别是珠三角经济发达地区。这将对珠江三角的主题公园构成相当的威胁。

u 开业百日来香港Disney Land的游客49%来自香港，26%来自中国内地，25%来自其它国家和地区。而之前业界有分析说，香港Disney Land的目标访客内地、海外、香港本地游客各占1:3。显然，内地和东南亚的市场开发力度不如预期。而深圳主题公园60％左右的客源来自珠三角地区。

u 但是，DISNEY LAND开业当月，作为深圳传统旅游淡季的9月，和DISNEY LAND 同类型的欢乐谷景区入园人数同比增长30％；香港DISNEY LAND开业后的第一个黄金周，欢乐谷景区接待量亦比去年同期增长了20％。

u 2005年12月28日深圳欢乐谷景区高兴地迎来当年第300万位游客，成为唯一年接待量突破300万人次的主题公园（+20%， 2004），为10年来深圳主题公园的最好成绩。

u 2005年，华侨城全年累计接待游客达1025万人次（不含华侨城中旅社接待游客数），比2004年增长28%。

u 面对强劲的世界巨头挑战，却有如此骄人经营业绩，到底采取了怎样的竞争战略和策略才有如此结果？

相关背景：

在香港Disney Land，会情不自禁将某些地方与世界之窗或锦绣中华之类的曾经十分火爆的主题公园联系起来。业界人士认为，香港Disney Land的开幕，将给整个华南地区的主题公园客源造成相当的冲击。

深圳华侨城旗下主题公园包括：

主题公园

特征

主题

世界之窗

观赏式

世界文化在中国的展示

锦绣中华

观赏式

中国传统文化

民俗文化村

观赏式

中国民族文化

欢乐谷

参与体验式

在刺激中寻找快乐

第三部分 通过拜访学习到什么内容？

What we acquired from the visit？

通过深圳商报的记者，我有幸参与陪同拜访了深圳华侨城控股公司总裁刘平春先生。

下面是他谈话及提供书面讲话的的内容：

一、这是我们不得不面对的竞争

早在DISNEY LAND落户香港前的几年间，深圳华侨城就意识到庞大的竞争对手迟早会出现，开始高度关注并研究对策。对于可能到来的竞争，我们首先研究的是DISNEY LAND进入以后，对当地市场和同业的影响。东京DISNEY LAND是美国DISNEY LAND在全球最成功的产品。而巴黎的DISNEY LAND却经历了"亏损--盈利--亏损"的复杂过程。对这两个体系的研究结果有些出乎意料，当地同业在DISNEY LAND进入以后，并没有出现人们预想的凄惨状况。日本DISNEY LAND开业后的20多天内，国内主题公园的游客总量从数百万人，增加到1亿人。DISNEY LAND落户巴黎之后，欧洲人参观主题公园的热情空前高涨，在1992年到1996年之间，欧洲排名在前十位的主题公园游客人数平均增长了42%。法国最大的主题公园--未来乐园，游客的增长率超过巴黎DISNEY LAND，达到115%。

投资的热情相应急剧增长，相关产业或者根本不熟悉这个产业的投资商，纷纷进入这个行业，使得主题公园的数量大规模增长。到上个世纪末，日本已经有80多个大中型的主题公园，欧洲的同类主题公园也达到了100家。在美国本土，这一现象同样令人瞩目，1971年奥兰多的DISNEY LAND开放之前，美国只有三座年游客量超过100万的主题公园，到了上个世纪90年代初期，大中型的主题公园上升到90个，年入园人次达到1.6亿。90年代未，美国大大小小的主题公园有600多个，年入园人次2.8亿。这些数字表明，DISNEY LAND的进入并没有使同业的其他企业消失，相反投入主题公园业的资本却滚滚而来，主题公园的需求也被大规模放大。

这一现象的出现并不奇怪。主题公园业与社会的经济发展阶段密切相关，DISNEY LAND对市场的要求非常严格，它进入一个市场，意味着那个市场已经相当成熟，或者说正是这个市场的成熟，才吸引了它的到来。DISNEY LAND选择落户香港，同样是认准了中国市场的成熟度，从华侨城第一家主题公园锦绣中华诞生，主题公园在中国的历史只有短短的10多年。虽然有统计说中国目前有上千家主题公园，但大多名不符实。目前中国最大的华侨城主题公园群，年接待游客量也不过是600万人次，相对中国庞大的旅游人群这是微不足道的。

据世界最大的娱乐经济研究咨询公司ERA预计，中国城市主题公园的到园人次很快将达到1亿人次，以人均100元的消费计算，将有100亿元的规模。这些研究除了给我们带来惊喜之外，更多的是给了我们信心。主题公园是一个集聚投资的行业，也是一个可以创造需求的行业。中国是一个潜力巨大的市场，所以我们将以非常愉悦的心情来看待迪期尼的到来。 (海归论坛

二、我们首先考虑是把饼做大还是把餐台做大 (海归论坛

主题公园最大的产业特点是产品的不可移动性。这一特点决定了主题公园有一个市场半径。奥兰多的DISNEY LAND世界是全世界市场半径最大的主题公园群，但是它的核心市场依然是在美国。东京和巴黎的DISNEY LAND，地区色彩更加明显。香港DISNEY LAND将以港、澳、珠三角和相邻的亚洲区域为核心市场。另外，受消费水平、交通状况、休闲时间长短等各种因素的限制，大型主题公园的常客总是相对固定的。DISNEY LAND成功的基本条件是欧美的家庭休假制度、私人汽车的普及和发达的公路网。

华侨城的主题公园群市场半径无疑被香港DISNEY LAND所覆盖，这个市场将会因为DISNEY LAND的到来，而创造出更多的需求，也会因为它的到来而加剧竞争。我们把"饼"做大的策略之一，就是在DISNEY LAND宣布落户香港之际，提出"中华锦绣工程"计划。这是华侨城在研究了主题公园的产业特色，评估了香港DISNEY LAND的影响，分析了自身的优劣势之后，进行的一项战略性计划。它的内涵是基于旅游产业发展的需要，以华侨城的品牌、经营管理经验、旅游市场策划拓展能力、广场艺术创意表演系统、资本实力和畅通的融资渠道等要素，与国内优质旅游资源相结合，以多种的投资方式，有计划、有部署、有策略地全方位开放，经营我国的优质土地资源。通过价值发现与财富创造过程，迅速实现公司产业规模与经营效益的双重收益。

多层次旅游产品开发的战略，将大大开拓我们把饼做大的眼界，突破狭义的主题公园竞争的规则。首先，DISNEY LAND对内地市场的期待是那些消费能力强，休闲时间相对集中的家庭游客，而更广大的人群将被DISNEY LAND的消费门槛和其他一些客观条件拒之门外。DISNEY LAND的进入一定可以强化主题公园的市场认知度，激发人们对主题公园或者主题娱乐产品的需求，为不同级别的主题公园，或者用主题公园的手法开发经营主题景区景点，满足不同层次的市场需求创造契机。其次，我们希望通过战略性的布点布局，更多地占有资源，包括旅游资源和市场资源。 (

在DISNEY LAND的发展史上，从来没有用主题公园的手法开发小型主题景区景点的经验，但是在中国目前的市场发展阶段，这里蕴藏着巨大的市场发展空间。所以对我们来说，我们这个方法是解决主题公园不可移动性的比较好的策略。 (海归论

中华锦绣工程的目标是要把区域市场点对点的竞争，演化成为更广泛的市场上点对面的竞争，拓展生存发展的空间。除了曲阜、三峡以及北京的项目之外，华侨城还在致力构筑一个适应中国二线城市的产品开发平台。根据当地居民反复消费的需要，将开发出了系列独特的产品，提供给更多的潜在顾客。 (海归论

三、我们到哪里寻找新奶酪 (海归论坛

香港DISNEY LAND是粤、港、澳区域旅游市场竞争中最大的变数，其投资规模超过华侨城所有公园的几倍。这个差距不仅体现在规模上，更多地体现在DISNEY LAND文化对世界的深刻影响、国际品牌的市场号召力以及成熟而完善的服务理念和管理系统。

虽然在过去的10多年，华侨城在主题公园行业处于绝对领先的地位，但2005年DISNEY LAND正式落户香港以后，华侨城独步青云的状况将成为历史。正视差距，是应对强大竞争对手的第一步。当巨大的竞争将要出现的时候，产生各种程度的恐惧都是正常的，关键是恐惧之后的举措。

美国的几个主题公园的巨头均是由传媒影视起家，有着丰厚的积累以及综合的产业收益。比较起来，华侨城先天不足，如果再没有新的思路，根本无法参与竞争。1997年，华侨城将主题公园业务重组上市，为主题公园业的发展接上了资本市场融资的轨道。最直接的成果是在1998年诞生了一个体验式的现代公园--欢乐谷。2000年配股的收益，投入了欢乐谷二期的建设。欢乐谷与已有的三座历史文化为背景的主题公园相配套，构成了一个强势的竞争群体。1999年，华侨城提出了一个新的发展模式，叫做旅游加房地产，旅游上市公司收购了房地产公司40%的股权，与房地产公司合作开发了一个全新的、并且已经获得巨大成功的房地产项目。这种方式是应对DISNEY LAND竞争，解决快速积累的重要部署。

应对DISNEY LAND的竞争，最应该关注的还是提升主题公园的竞争能力。提升的思路就是创新，包括主题的原创性、差异化的策略、目的地的营销等。首先，只有原创性鲜明的公园，才有可能与竞争对手抗衡。在原创主题对本土文化的把握和渗透方面，我们的优势明显。其次是差异化的问题。近几年，华侨城每年用2亿元左右的资金，投入到现有公园的改造，重点突出与DISNEY LAND公园的差异性。目的地营销是必须格外重视的策略。DISNEY LAND的竞争优势之一，是把它作为一个旅游目的地。华侨城有意识地进行了资源整合，首先是发展主题公园，由单个的产品发展成为集群产品，使产品的结构丰富，体量增大。所有的努力都是为了使华侨城成为可以应对强大竞争对手的旅游目的地。 (海归论改变积累式的发展方式，提出新的经营模式，注重原创性主题，突出差异化战略，实施目的地营销，所有这些努力，就是在应对DISNEY LAND竞争能力中寻找新奶酪的过程。当一个强大的竞争对手出现的时候，选择适合于行业特征和自身条件的竞争策略，是我们所能做到的全部。我们不敢说已经找到了属于自己的奶酪，因为竞争还没有真正开始，但当DISNEY LAND到来的时候，至少可以说我们已经找到了寻找奶酪的方法。 (海归

四、从竞争对手那里学习的乐趣

在准备应对DISNEY LAND竞争的这几年，我们把"向DISNEY LAND学习"当作重要的使命之一，每年都会派人在全世界各地考察DISNEY LAND公园的变化。DISNEY LAND乐园最让人敬畏的是它所展现的泉涌般的梦想，永不磨灭的创新精神和游客对它的忠诚。DISNEY LAND通过影视产品跟公园的互动关系，将它的文化一代又一代地渗透在每一个人的心里，在公园和游客之间建立起来一种别人难以复制的关系。DISNEY LAND不但在创造公园，也在创造规则--关于营运的规则，关于管理的规则。在这些规则里面包括环保意识、人文关怀、社会责任等现代企业经营的精华。

应对DISNEY LAND的竞争，除了种种的策略问题，还需要使自己变得更加富有远见，富有激情和创业精神，使我们的企业也变得伟大。主题公园是一个依靠智慧创造的行业，在向对手学习的过程中，增长智慧。华侨城的口号就是"用智慧创造欢乐"，这个口号包含着我们的诉求和理想--在产品创造过程中给游客预制欢乐，在用智慧竞争的过程中享受欢乐。在应对DISNEY LAND的竞争中，我们会有许许多多的欢乐时光。

我们也走近了两家游乐公园，并获取了一些珍贵的镜头，和大家分享。

可爱的MIKEY — MINNIE， 表情很COOL的工作人员， 艰难的排队历程， 尽在DISNEY LAND！

第四部分 可以借鉴的经验

Experience we can learn from

深圳华侨城具体如何应对挑战？

一、对手变盟友合推“品牌”分蛋糕 (Alliance to gain strength)

香港Disney Land2005年9月开幕。面对强大的对手，目前又恰逢暑假旅游高峰期，深圳的主题公园不敢懈怠。以往的竞争对手变成盟友，实行合纵连横，抓紧时机推广品牌，冀望在内地游客心中重树品牌形象，和Disney Land分食“蛋糕”。深圳的主题公园主要有“民俗文化村”、“世界之窗”、“锦绣中华”和“欢乐谷”。前三者由香港中旅控股，华侨城也是股东之一。“欢乐谷”则属华侨城集团。虽然两家投资者关系友好。但在商场上则为竞争对手，各出奇招。来势汹汹的香港Disney Land令这两个对手合作，将一个暂停两年的旅游品牌项目重新树立，且以完全开放的形式推出。

和相关单位，改变现有的竞争关系，联手应对挑战，是一种解决方式。我们可以和其他零售商，租户，供应商建立新型的合作关系，提高企业竞争力。

二、新产品： “开放”狂欢节 (Innovation in product)

华侨城推出了，“华侨城旅游狂欢节”，在3大主题公园和华侨城社区内推出“民俗文化村泼水节”、“世界之窗啤酒节”、“欢乐谷玛雅狂欢节”以及3个主题晚会等数十个项目，其中覆盖人群最广、最引人注目的是“华侨城区狂欢巡游”。本届狂欢节一改历届采取封闭售票、封闭举行的形式，将活动放到整个华侨城城区举办，形成一个完全开放、公众的活动，希望品牌宣传更广泛。狂欢节突出刺激惊险的特色和狂欢气氛的营造。同时在3大主题公园和华侨城社区内推出“民俗文化村泼水节”、“世界之窗啤酒节”、“欢乐谷玛雅狂欢节”以及3个主题晚会等数十个项目与此相呼应。

其他创新产品如：

欢乐谷三期“欢乐时光”项目，则是华侨城集团对欢乐谷产品再一次大胆的探索和突破，以全新的游乐项目、娱乐形态打造了一个“都市娱乐中心”，全新引进五大欧洲经典机动游乐项目：欢乐风火轮、发现者、尖峰时刻、龙卷风、UFO；全新改造了三大项目：激光战车、寻梦河和四维电影《极地狂奔》；推出了三大娱乐表演：夜光大巡游、高空杂技、夜光版《地道战》。 增加夜间产品，超值、阳光、健康的夜生活使游客有了更多的选择。

锦绣中华民俗村的“西藏风情节”。走进藏族村寨，《藏北人家》、《走遍西藏》、《红河谷》、《心跳墨脱》等藏族经典影视回放，诉说着西藏40年来的历史变迁及藏族人民用生命捍卫爱情、保卫家园的动人故事。

锦绣中华发展有限公司策划的三都“水族文化风情周”，为“水族”文化走向世界敞开了一扇大门。

这些项目都有效地促进游客流量的增加，给游客以全新的体验。

主题公园由于不可移动，市场覆盖半径有限，因此游客资源相对固定，因此，主题公园必须时时保持创新才可以保持生命力。零售企业也一样。不断推出创新的商品和服务，也是AEON成长发展的基础。

三、差异化错位营运挖市场潜力（Differentiation to gain more market share）

“数年前，华侨城便开始研究Disney Land在全球各地的情况，发现Disney Land进入并不会使得当地同业的情况更惨淡，而是将整个市场潜力挖掘出来。” 现在，欢乐谷的定位已不局限于传统的主题公园，它与锦绣中华一起，正力图成为都市娱乐中心，传播都市娱乐时尚。显然，华侨城看到了自己与迪斯尼错位竞争的突破点。这种定位也在为华侨城的主题公园群创造的利润。

从产品类型、市场结构、目的地区位等诸多方面看，香港迪斯尼和深圳的主题公园之间存在的竞争是显而易见的。根据AC尼尔森公司公布的对北京、上海、广州超过1500名居民的电话调查显示，香港Disney Land有望引发内地主要城市居民赴港旅游的新热潮。近1/3的受访者表示“肯定”或者“很有可能”赴香港Disney Land一游，潜在的游客增量相当可观。因此，深圳主题公园完全有可能和Disney Land形成“聚集”效应，然后通过差异化的经营策略分食Disney Land的“蛋糕”。

为此，各主题公园都已开始了新一轮的产品创新。目前各主题景区纷纷更新、升级游乐项目，以新节目来吸引游客。“世界之窗”准备推出历史与现代时尚结合的大型歌舞晚会《千古风流》以取代创世纪。而“锦绣中华 民俗村”全新改版的三大演出——《东方霓裳》、《龙凤舞中华》、《一代天骄》也将于近期推出升级版。

更大规模的产品更新也在同步进行，各景区以推出新的游乐项目为目标的改造工程也相应启动。“欢乐谷”在今年“五一”期间率先推出三期的部分项目，其余项目也将在年底推出。“锦绣中华 民俗村”也决定投资5亿元，在3至5年内新建10个游乐项目，工程10月底将启动。据来自华侨城的消息，华侨城将每年持续投入2亿元人民币用于主题公园的更新改造。如民俗村和世界之窗投入重点是大型广场艺术表演的设施和节目更新，建造上亿元表演舞台，突出历史文化展示；欢乐谷重点添加大型设备，突出刺激惊险的特色和狂欢气氛的营造，拉开与Disney Land的差异，实行错位式竞争。

强化商品和服务和竞争对手的差异化，也是AEON可以在竞争中脱颖而出的取胜之道。

四、力倡中国特色 （Chinese Characteristics）

数年前，华侨城便开始研究Disney Land在全球各地的情况。景区的决策者认为，依托本土优势，推出带有中国特色产品成为和Disney Land竞争的根本。这尤以欢乐谷和锦绣中华为代表。

“我们生于斯，长于斯，了解国人的需要，这决非作为外来者的Disney Land所能比的”，“欢乐谷”在考察了世界所有的Disney Land乐园之后，决定推出“地道战”这个带有鲜明中国特色的娱乐产品。“地道战”在欢乐谷的众多“洋化”、时尚的游乐项目显得很另类，三期中的娱乐内容也仍然以表现欧洲文化为主。但5年内，这类娱乐产品将会在欢乐谷越来越多，以和Disney Land所代表的美国娱乐产品相区别。欢乐谷今后也将更多地开始尝试用中国故事线索推出富有中国特色的娱乐产品。

锦绣中华 民俗村也要深挖中国传统文化资源，特别是把传统节庆资源开发出来，设计更多更好的互动性、参与性强的娱乐产品，则将5年之内景区的新增产品称之为中国传统文化主题公园的第二代产品。第一代的产品主要以观赏为主，而参与、互动才是主题公园今年的发展方向。华侨城已经成立了主题公园研究策划公司，5年内，带有中国文化特色的娱乐产品将会在华侨城会越来越多。

保有自己独特强烈的文化特色，并能不断挖掘文化中深入的内涵。

五、每年投资两亿元继续翻新公园 （New investment to gain competitive strength）

华侨城采取与Disney Land错位经营的方式营运，每年持续投入2亿元人民币用于主题公园的更新改造。如民俗村和世界之窗投入重点是大型广场艺术表演的设施和节目更新，建造上亿元表演舞台，突出历史文化展示；欢乐谷重点添加大型设备，突出刺激惊险的特色和狂欢气氛的营造，拉开与Disney Land的差异。

在资金上的及时投入和卖场的翻新是保障顾客拥有安全、安心和信赖的购物环境的保障。

六、服务 (Service with passion)

深圳欢乐谷在实施旅游行业服务质量等级标准的大前提下，做到共性服务、个性化服务和差异化服务相结合，充分发挥各岗位员工的主观能动性，做到“个性服务主动化、服务规范标准化、工作流程程序化”。通过“三先”服务、主动服务、特殊服务，解决服务圈各环节的“关键时刻”，最终提高游客满意率，发展忠诚游客。从关注游客需求，追求游客满意，树立“游客满意”为最高价值导向的服务理念出发，欢乐谷一方面优化内部服务流程，另一方面倡导二线服务一线，一线服务游客，管理服务现场。

个性服务主动化 （激情）

在按照公司工作流程操作，执行公司服务标准的基础上，在焕发员工和促销人员的激情,向顾客提供个性化服务方面，我们公司可以迈出新的一步。更好地贯彻顾客至上的永旺经营理念。

七、向竞争对手学习

有一个强大的对手站在身旁，顾客的要求提升了，深圳的主题公园也不能不变。

通过BENCHMARKING，将竞争对手作为标杆进行学习，关注细节，不断改进自身的产品和服务，是可以和世界强手竞争的基本条件。作为零售商，能够在深圳和世界级别的零售企业同台竞争，也为AEON提供了学习的机会。

八、打造产业链，发展关联产业 （Develop relative chained industry）

相对于中国的主题公园，Disney Land有自己独特的经营模式。其“轮次收入”可以分成四轮: （资料来源：Walt Disney Corporate yearbook, 2005）

轮 次

内 容

销售占比

毛利占比

第一轮

动画制作、票房加上发行、销售拷贝和录像带。

23.7%

4.4%

第二轮

世界各地的Disney Land，吸引游客游玩消费。

28.2%

25.3%

第三轮

品牌产品授权和连锁经营，授权专卖商店，动画形象专有权的使用与出让，品牌产品的产出和销售以及相关书刊、音乐乃至游戏产品的出版发行等

6.7%

11.1%

第四轮

广播/电视

41.3%

59.1%

作为国内主题公园内的领头羊，华侨城已经形成“旅游＋地产”双核心经营模式，虽然这个模式的产业链同DISNEY LAND相比仍显单薄。就整体业绩而言，现阶段华侨城的主题公园旅游已经让位于地产退居次席。更为重要的是，“旅游＋地产”经营模式的初衷在于资源整合、降低风险。

自2001年以来，华侨城的“中华锦绣”工程仍在积极推进，北京等地的旅游地产项目进展顺利。目前，已开发了北京项目、上海项目，和成都项目，华侨城集团旅游地产开发模式已经开始了全国布局。业内人士认为，这个模式的初步成功为国内的主题公园寻找发展主题公园打造产业链、实施品牌化战略提供了一个解决方案。

个人也认为这是很需要思考，需要面对的挑战。

我们将深圳华侨城的战略利用SWOT模型进行分析：

Strengths:

香港Disney Land的缺点

深圳华侨城的对策

面积

乐园首期面积太小，新颖程度和吸引力不足，要想根本解决问题，还要加快扩建计划。

联合。面对Disney Land这个强大的对手，“锦绣中华民俗文化村”、“世界之窗”、“欢乐谷”三景区决定“合纵”，希望在内地游客心中重树品牌形象。

娱乐环境

尽管游客数量还没有达到3万，但DISNEY LAND乐园已不堪游客负荷。

计算出最适当的游园人数,同时增加休憩设施、餐厅和洗手间,避免过分拥挤和等候,招致游客抱怨，为顾客创建舒适游乐环境。

游客

面对的是长途游客，游客的消费和游玩观表现出强烈的异地旅游特点，即提前计划、准备，多为一次性游览。由于交通等原因的限制，广东省顾客重游率可能比较低。

游客群锁定在深圳本地和珠三角，主要覆盖车程在1至3小时的周边地区。游玩多以较为随意、多次的短期旅游为主。对于周边人群随时随地选择游玩具有较强的吸引力，重游率高达31.5％以上。更适合发展忠诚顾客。

非人性化限制性条款

入园规则和条例，包括：不可携带食物、酒精饮品、罐装或瓶装饮料，乐园勿须为宾客财物损坏负责，无论损坏是否与乐园疏忽有关，以及严禁商业摄影或录像，但乐园有权把任何人士的影像或声音用于任何用途而勿须向宾客缴纳任何费用。

为顾客创造体验式娱乐环境。尽最大可能尊重顾客隐私权，保障顾客安全。

迎客方式

进入乐园之前，门口保安一个例行的程序就是检查游客的包袋。

门口保安拌欢乐大使，欢迎顾客，给顾客安心，充分保有隐私的娱乐环境。

营业时间

营业时间较短，不适合当地消费娱乐习惯

增加夜间娱乐设施，增开夜场，并给予票价优惠，吸引更多游客。

购票

速度缓慢，通常排队超过一个小时

增开窗口，将游客购票等候时间控制在10分钟之内。

入园

在进入乐园之前，门口保安一个例行的程序就是检查游客的包袋，游客一个个开包检查使得进园速度明显慢了许多。

进门等待时间不超过两分钟，充分尊重顾客隐私权。保障顾客尽快进入娱乐区域。

对待弱势群体

Disney Land的入口安排明显不合理，老人、坐轮椅的人士，都要混在人群中一起排队，没有安排特别通道给予照顾。

设置专门服务老人、孕妇、残障人士专用快速通道，

餐饮休息辅助设施

半数游客认为乐园提供的游客歇息及辅助设施只属一般，其中感到不满的接近一成半。更抱怨餐饮品种少，座位充足。不允许自带食品入场。

有KFC，面点王，名典咖啡等受欢迎的快餐项目，满足游客需求。座位比较充足。园区周边更是有更多适合不同层次和口味顾客需求的餐饮，酒店和超级市场（如：WAL-MART）来充分游客需求。

综合服务

当前，员工训练不足,服务质量和效率低下,游客等候时间较长。员工抱怨和投诉比较多，影响其正常发挥应有的服务水平

强化服务和训练，保障服务质量。个性服务主动化、服务规范标准化、工作流程程序化”。通过“三先”服务、主动服务、特殊服务，解决服务各环节的“关键时刻”，最终提高游客满意率，发展忠诚游客。

娱乐过程中的排队等候

有顾客抱怨，有些娱乐项目在高峰期要等待2个小时。

增加和完善游玩项目。同时，采取措施让游客在等的时候不至于太闷。具体办法是，采取项目主持人制度。每个活动项目都由若干个人主持，主持人根据各自的项目特点，一面组织游客有序参与活动，一面作项目讲解，让游客在游玩之前对项目有所了解有所准备，或者与游客作情景互动，每遇惊险刺激处和他们一起喊、一起叫，从而分散其注意力。

Cost control

较高的运营成本

可以充分利用深圳作为内地城市比较香港廉价的土地、能源和人力资源。

门票价格

成人平日套票为295港元，假日350港元；3岁至11岁儿童平日票价210港元，假日250港元，3岁以下儿童免费入场。是全球的最低价格。

门票在80-140之间。各景区分别购票。

Weaknesses:

香港DISNEY LAND 的优势

深圳华侨城的对策

娱乐项目（产品）

高科技含量的娱乐软件

耗资1.8亿修建的深圳欢乐谷三期已经开放，引入了世界顶级的游乐项目

品 牌

成功，无可以比拟。

增建 成都、北京和上海欢乐谷项目，进一步扩大品牌影响力，使“欢乐谷”的连锁品牌战略布局初见轮廓。增加顾客品牌认知度。

关联产业发展

有影视娱乐、传媒、主题公园、消费品授权等四大业务体系。是一个以影视娱乐业务起家的公司。这是核心的竞争力。后又陆续收购了美国ABC、ESPN等广播电视网，成为美国的一个媒体巨头。

地产+旅游/发展异地连锁/文化上的发展差距很大，且没有计划

Opportunities:

香港DISNEY LAND 的优势

深圳华侨城的对策

文化的多元化对大众影响日趋深入

在园区内可以享受到世界的，中国的，民族的多元娱乐项目。

中国民族特色

香港Disney Land加入不少中国元素，如梦想花园有中国凉亭，米奇和女友米妮会穿了长衫、旗袍，与访客合影留念。园内四间餐厅，菜式除了西式的汉堡包、炸鸡篮，也供应中式烧腊、云吞面及咕老肉等。

民族元素和中国特色是主题。充分展示中国特色和中国民俗风情。

目标顾客定位

DISNEY LAND的客源除了香港有700万人外，更庞大的客源是内地13亿人口。2005年中国内地境外游人数达到2900万,成为亚洲第一大客源输出国和全球出境旅游增幅最快的市场。

差异化 错位，针对Disney Land定位高端，而定位于本土的中高、中和中低端游客。比较而言，具有更广泛的顾客群体。

到达交通成本及程序

内地办理过关手续，交通费用高

内地游客方便，经济

Threats:

香港DISNEY LAND 的优势

深圳华侨城的对策

文化

DISNEY LAND 强势文化冲击

强化民族的、中国的特色

市民抵达香港的便利

24小时通关，港澳自由行

加强忠诚顾客计划

SWOT MODEL

Opportunity

Threat

Culture influence

Culture (文化)

Monitoring

&

Profit

Target customer Group Growing

港澳自由行，24H通关

&

National Culture

Improve

Service

Technology (software)

Eliminate

Differentiation

Brand

Cost control

Operation and quality control

Innovation

Strength

Weakness

直属(指导)上司姓名：TAKUMI SAKURA SAN

职位： 副总经理 VGM

直属上司意见

评语：

直属上司签字： 

2006 年1 月 15 日

最终评核意见

评语：

公司高层签字： 

年 月 日

备注

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